Tak Tergilas Disrupsi, Tak Terjebak Perang Harga: Rahasia Bluebird Menjaga Takhta di Industri Transportasi Dalam Negeri

AKURAT.CO Ketika aplikasi transportasi mengubah cara masyarakat bepergian, persaingan taksi tak lagi sekadar soal siapa yang paling cepat menjemput atau menawarkan tarif termurah. PT Blue Bird Tbk (Bluebird) memilih jalan berbeda dengan mempertahankan standar pelayanan, merangkul teknologi yang sempat mengancam bisnisnya, memperluas sumber pendapatan, dan mengoptimalkan setiap aset. Strategi itu membuat perusahaan mampu bangkit dari tekanan disrupsi dan pandemi, meski tantangan menjaga profitabilitas di tengah kompetisi yang semakin ketat belum sepenuhnya selesai.

Di tengah padatnya lalu lintas Jakarta, perjalanan dari satu gedung perkantoran ke gedung lainnya bisa menjadi jeda yang berharga bagi sebagian orang. Setelah seharian menghadapi rapat, tenggat pekerjaan, dan percakapan dengan banyak orang, berada di dalam kendaraan yang nyaman tanpa harus memikirkan banyak hal merupakan kemewahan tersendiri.

Bagi Chyntia (42), seorang pegawai senior di perusahaan asuransi yang memiliki mobilitas tinggi di Jakarta, pengalaman semacam itu menjadi salah satu alasan untuk lebih sering menggunakan taksi Bluebird.

Ia mengaku menyukai sikap pengemudi yang sopan, tetapi tidak berlebihan. Ada satu kebiasaan sederhana yang menurutnya justru membedakan pengalaman menggunakan layanan tersebut: pengemudi tidak serta-merta mengajak penumpang berbincang apabila penumpang tidak memulainya lebih dahulu.

"Buat saya, pelayanan yang baik itu bukan hanya tentang seberapa ramah seseorang berbicara, melainkan juga tentang kemampuan memahami kebutuhan orang lain," ujarnya kepada AKURAT.CO, Kamis, 29 Oktober 2026.

Dalam beberapa kesempatan, Chyntia bahkan tertidur selama perjalanan. Kabin yang nyaman, cara pengemudi membawa kendaraan, dan suasana perjalanan yang relatif tenang membuat waktu di jalan terasa seperti kesempatan untuk memulihkan energi.

Pengalaman tersebut mungkin terdengar sederhana. Namun, di tengah industri transportasi yang semakin mengandalkan aplikasi, algoritma, dan persaingan tarif, detail seperti inilah yang menjadi bagian dari alasan sebuah perusahaan taksi konvensional masih memiliki tempat di pasar.

Persaingan Industri Transportasi yang Semakin Ketat

Selama satu dekade terakhir, industri transportasi Indonesia mengalami perubahan mendasar. Kehadiran perusahaan ride-hailing mengubah cara masyarakat memesan kendaraan, membandingkan tarif, hingga menentukan moda transportasi yang digunakan. Konsumen kini dapat memperoleh kendaraan hanya melalui layar ponsel, mengetahui estimasi tarif sebelum perjalanan, dan memilih berbagai penyedia layanan dalam hitungan detik.

Bagi perusahaan taksi yang selama puluhan tahun bertumpu pada armada, pangkalan, dan pemesanan melalui telepon, perubahan tersebut merupakan ancaman terhadap model bisnis yang sudah mapan.

Bluebird termasuk perusahaan yang harus menghadapi gelombang disrupsi itu. Namun, perusahaan yang berdiri sejak 1972 tersebut tidak memilih meninggalkan bisnis taksi ataupun sepenuhnya mengikuti permainan harga yang ditawarkan para pesaing digital.

Sebaliknya, Bluebird mencoba mengubah dasar persaingannya. Kualitas pelayanan dipertahankan, teknologi diadopsi, distribusi diperluas melalui kemitraan, dan sumber pendapatan dikembangkan ke berbagai segmen mobilitas.

Strategi tersebut mulai tercermin dalam kinerja keuangan. Pada 2025, PT Blue Bird Tbk membukukan pendapatan neto Rp5,71 triliun, meningkat 13,2% dibandingkan tahun sebelumnya. Angka itu menjadi pendapatan tertinggi perusahaan sejak menghadapi disrupsi teknologi.

Pemulihan tersebut berlanjut hingga 2026. Pada semester I tahun ini, Bluebird mencatat pendapatan Rp2,97 triliun, tumbuh 11,3% secara tahunan, dengan EBITDA Rp714 miliar dan laba bersih Rp323,8 miliar.

Namun, di balik angka-angka tersebut, terdapat transformasi bisnis yang lebih luas: bagaimana perusahaan taksi berusia lebih dari lima dekade berusaha mempertahankan relevansinya ketika kompetisi tidak lagi hanya datang dari sesama operator transportasi, tetapi juga dari platform digital, perubahan perilaku konsumen, dan tekanan biaya operasional.

Baca Juga: Laba Bluebird Tembus Rp323,8 Miliar di Tengah Tekanan Ekonomi Global, Apa Rahasianya?

Baca Juga: Mobil Bekas Bluebird Kini Jadi Bagian Strategi Bisnis, Bukan Sekadar Menjual Armada Lama

Ujian Profitabilitas

Perjalanan keuangan Bluebird memperlihatkan bagaimana perusahaan menghadapi tekanan disrupsi sekaligus pandemi.

Pada 2018, pendapatan neto perusahaan mencapai sekitar Rp4,22 triliun. Setahun kemudian, angka tersebut turun menjadi Rp4,05 triliun.

Ketika pandemi Covid-19 membatasi mobilitas masyarakat pada 2020, pendapatan perusahaan merosot menjadi Rp2,05 triliun, turun sekitar 49,4% dibandingkan tahun sebelumnya. Bluebird juga membukukan kerugian tahun berjalan Rp163,18 miliar.

Pemulihan dimulai pada 2021 dengan pendapatan Rp2,22 triliun. Setahun kemudian, pendapatan melonjak 61,7% menjadi Rp3,59 triliun.

Pertumbuhan berlanjut pada 2023 dengan pendapatan Rp4,42 triliun, kemudian meningkat menjadi Rp5,04 triliun pada 2024 dan mencapai Rp5,71 triliun pada 2025.

Laba tahun berjalan juga memperlihatkan pemulihan. Setelah mengalami kerugian pada 2020, perusahaan mencatat laba Rp364 miliar pada 2022, Rp463,07 miliar pada 2023, Rp592,70 miliar pada 2024, dan Rp643,41 miliar pada 2025.

Namun, kinerja hingga September 2026 memberikan gambaran bahwa tantangan perusahaan belum berakhir.

Berdasarkan laporan keuangan per 30 September 2026, pendapatan neto Bluebird mencapai sekitar Rp4,57 triliun, meningkat 10,94% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya.

Segmen taksi menyumbang sekitar Rp3,20 triliun, tumbuh 11,17%. Segmen non-taksi mencatat pendapatan sekitar Rp1,37 triliun, meningkat 10,40%.

Akan tetapi, beban langsung meningkat 13,5% menjadi sekitar Rp3,17 triliun, lebih cepat daripada pertumbuhan pendapatan. Beban keuangan juga naik menjadi Rp104,2 miliar dari Rp73,7 miliar pada periode yang sama tahun sebelumnya.

Tekanan tersebut tercermin pada laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk, yang tercatat Rp469,6 miliar hingga September 2026, turun sekitar 2,7% dibandingkan Rp482,5 miliar pada periode yang sama tahun lalu.

Angka tersebut menjadi pengingat bahwa pertumbuhan pendapatan tidak otomatis menghasilkan pertumbuhan laba.

Di tengah kebutuhan memperluas armada, memperbarui kendaraan, mengembangkan teknologi, dan mempertahankan standar pelayanan, Bluebird harus memastikan bahwa investasi yang dilakukan menghasilkan produktivitas dan pengembalian yang memadai.

Kenaikan biaya energi, volatilitas nilai tukar rupiah, ketidakpastian geopolitik, serta kompetisi tarif menjadi tekanan yang tidak dapat diabaikan.

Tantangan berikutnya bukan hanya memperbesar skala bisnis, melainkan memastikan setiap lini usaha mampu menghasilkan keuntungan yang sepadan dengan modal dan biaya operasional yang dikeluarkan.

Ketika Keunggulan Tidak Lagi Ditentukan oleh Harga

Dalam industri transportasi berbasis aplikasi, harga menjadi salah satu instrumen kompetisi paling mudah terlihat. Konsumen dapat membandingkan tarif beberapa penyedia layanan sebelum menentukan pilihan. Diskon, promosi, dan insentif juga kerap menjadi bagian dari strategi untuk menarik pelanggan maupun pengemudi.

Bagi perusahaan transportasi yang memiliki armada sendiri, pengemudi, fasilitas perawatan, dan jaringan operasional, mengikuti persaingan tersebut bukan keputusan sederhana. Penurunan tarif yang terlalu agresif berpotensi menekan margin, terutama ketika biaya bahan bakar, perawatan kendaraan, dan sumber daya manusia tetap harus ditanggung.

Bluebird memilih membangun diferensiasi melalui aspek yang tidak selalu dapat ditawarkan hanya dengan tarif murah: konsistensi pengalaman perjalanan.

Pandangan tersebut juga tercermin dari pengalaman Fitri, seorang mahasiswa pascasarjana berusia 27 tahun yang rutin menggunakan layanan ride-hailing mobil di Jabodetabek.

Setelah mencoba sejumlah layanan transportasi daring, ia menilai pengalaman menggunakan layanan berbasis kemitraan terkadang tidak selalu konsisten.

"Kalau menggunakan layanan ride-hailing lain yang sistemnya berbasis kemitraan, terkadang pengalamannya tidak selalu sama. Bisa dibilang agak hoki-hokian," ujarnya kepada AKURAT.CO, Sabtu, 17 Oktober 2026.

Menurut Fitri, pada satu kesempatan ia bisa memperoleh pengemudi dengan kendaraan bersih dan cara berkendara yang baik. Namun, pada kesempatan lain, pengalaman yang didapat bisa berbeda.

Sebaliknya, ia merasa lebih dapat mengandalkan standar pelayanan Bluebird, terutama dari kondisi kendaraan, sikap pengemudi, dan profesionalisme selama perjalanan.

Bagi Fitri, kemampuan pengemudi menjaga batasan personal juga menjadi pertimbangan penting, khususnya ketika bepergian seorang diri.

Pengalaman dua konsumen tersebut memang tidak dapat mewakili keseluruhan perilaku pengguna transportasi di Indonesia. Namun, keduanya memberikan gambaran mengenai satu segmen pasar yang masih bersedia memilih layanan berdasarkan kepastian dan kualitas, bukan semata-mata tarif terendah. Di sinilah Bluebird berusaha mempertahankan keunggulannya.

Direktur Utama PT Blue Bird Tbk, Andre Djokosoetono, dalam pernyataan memperingati ulang tahun ke-54 perusahaan pada Mei 2026, menekankan bahwa kepercayaan pelanggan dibangun melalui konsistensi.

"Selama 54 tahun, kami belajar bahwa kepercayaan dibangun melalui konsistensi dalam setiap perjalanan. Dari kepercayaan tersebut, kami terus tumbuh bersama karyawan, mitra pengemudi, dan pelanggan, sambil terus beradaptasi. Komitmen ini kami jaga melalui disiplin dalam setiap proses, mulai dari pelatihan pengemudi, standar operasional, hingga pemanfaatan teknologi, untuk memastikan kualitas layanan tetap terjaga," kata Andre melalui keterangan tertulis, dikutip Sabtu, 31 Oktober 2026.

Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa perusahaan tidak memandang teknologi sebagai satu-satunya jawaban menghadapi disrupsi. Dalam bisnis yang produk utamanya merupakan jasa, kualitas interaksi antara pengemudi dan penumpang tetap menjadi bagian penting dari proposisi nilai.

Bahkan, manajemen berusaha memahami pengalaman tersebut dari sisi pengemudi. Andre mengungkapkan bahwa manajemen tingkat menengah didorong untuk merasakan langsung pekerjaan operasional, termasuk mengemudikan taksi maupun kendaraan rental.

Ia mengatakan, keterlibatan tersebut juga memungkinkan manajemen mengevaluasi sistem yang digunakan pengemudi setiap hari sekaligus memahami tantangan pekerjaan mereka.

Andre kemudian merangkum filosofi tersebut melalui prinsip, "happy people can deliver happiness."

Bagi Bluebird, menjaga kualitas pelayanan berarti memastikan orang-orang yang menjalankan operasional juga memperoleh dukungan yang memadai.

Merangkul Teknologi yang Dahulu Menjadi Ancaman

Salah satu ironi terbesar dalam perjalanan industri taksi adalah perusahaan yang sempat tertekan oleh digitalisasi justru harus mengadopsi teknologi untuk mempertahankan bisnisnya.

Bluebird memilih mengembangkan MyBluebird sebagai kanal pemesanan dan pembayaran digital. Namun, perusahaan tidak sepenuhnya meninggalkan model pemesanan konvensional.

Pendekatan ini berangkat dari pemahaman bahwa pelanggan memiliki kebiasaan yang berbeda. Sebagian terbiasa memesan kendaraan melalui aplikasi, sementara yang lain masih mengandalkan pangkalan, pemesanan langsung, maupun layanan telepon.

Adrianto Djokosoetono menjelaskan bahwa aplikasi Bluebird harus bersifat hibrida karena tidak semua pelanggan melakukan pemesanan melalui aplikasi.

Strategi tersebut memperlihatkan bahwa transformasi digital tidak harus berarti menghapus seluruh kebiasaan pelanggan lama. Teknologi justru digunakan untuk memperluas akses tanpa menghilangkan kanal yang masih dibutuhkan. Hasilnya mulai terlihat dalam adopsi layanan digital.

Berdasarkan laporan tahunan 2025, jumlah transaksi melalui MyBluebird meningkat 23,8% dibandingkan tahun sebelumnya. Pertumbuhan transaksi di luar Jabodetabek bahkan mencapai 41%, sedangkan jumlah pelanggan yang bertransaksi setiap bulan atau Monthly Transacting Users meningkat 29,7%.

Penggunaan fitur Fixed Price, yang memberikan kepastian tarif sebelum perjalanan dimulai, tumbuh hingga 100%.

Sementara itu, perusahaan menyebut kontribusi pemesanan melalui aplikasi telah mencapai sekitar 40% dari total transaksi, dengan jumlah pengguna MyBluebird meningkat lebih dari 30%.

Angka tersebut memperlihatkan bahwa aplikasi bukan lagi sekadar fasilitas tambahan. Kanal digital telah berkembang menjadi salah satu instrumen penting dalam distribusi layanan perusahaan.

Bluebird juga tidak membatasi strategi digitalisasi pada aplikasi miliknya sendiri.

Pada Oktober 2024, perusahaan menjalin kerja sama dengan Grab untuk mengintegrasikan layanan pemesanan, perjalanan, dan pembayaran taksi Bluebird melalui platform tersebut. Sebulan kemudian, perusahaan menandatangani nota kesepahaman dengan GoTo terkait kemitraan layanan transportasi.

Langkah ini merupakan bagian dari pendekatan agnostic channels, yakni membuka peluang distribusi melalui berbagai kanal yang memiliki basis pengguna berbeda.

Bluebird tidak ingin membatasi diri pada satu saluran distribusi. Perusahaan selalu membuka potensi kolaborasi dengan berbagai pihak untuk memastikan bisnis bisa berlangsung dengan sehat.

Strategi tersebut memiliki implikasi penting. Bluebird tidak harus selalu memenangkan persaingan dengan membangun platform digital terbesar atau memiliki basis pengguna aplikasi paling luas. Perusahaan dapat memanfaatkan jaringan distribusi milik mitra untuk menjangkau konsumen yang sudah terbiasa menggunakan aplikasi lain.

Dengan demikian, platform yang sebelumnya dipandang sebagai ancaman terhadap bisnis taksi justru dapat menjadi salah satu pintu masuk untuk mendapatkan pelanggan baru.

Diversifikasi: Dari Perusahaan Taksi Menjadi Penyedia Solusi Mobilitas

Transformasi Bluebird tidak berhenti pada digitalisasi. Perusahaan juga memperluas portofolio bisnis agar tidak sepenuhnya bergantung pada perjalanan taksi reguler.

Layanan rental kendaraan, shuttle antarkota melalui Cititrans, bus melalui Bigbird, transportasi bandara, hingga logistik menjadi bagian dari pengembangan ekosistem mobilitas tersebut.

Strategi ini sejalan dengan konsep Mobility as a Service (MaaS), yakni pendekatan yang mengintegrasikan berbagai pilihan transportasi untuk memenuhi kebutuhan perjalanan pelanggan.

Dalam kerangka tersebut, Bluebird tidak lagi sekadar menawarkan kendaraan untuk perjalanan dari satu titik ke titik lain. Perusahaan berupaya menyediakan solusi mobilitas untuk kebutuhan individu, keluarga, perjalanan bisnis, transportasi rombongan, hingga operasional korporasi.

Dampaknya terlihat pada komposisi pendapatan perusahaan.

Pada 2025, segmen taksi menyumbang sekitar Rp3,99 triliun, meningkat 11,6% dibandingkan tahun sebelumnya. Sementara itu, segmen non-taksi mencatat pendapatan Rp1,79 triliun, tumbuh lebih cepat sebesar 17,7%.

Dengan demikian, bisnis non-taksi telah menyumbang sekitar 31,5% dari pendapatan konsolidasian perusahaan.

Pada semester I 2026, komposisi tersebut memperlihatkan bahwa bisnis taksi masih menjadi tulang punggung perusahaan dengan kontribusi sekitar 69% terhadap pendapatan Rp2,97 triliun. Sisanya berasal dari berbagai lini usaha non-taksi.

Data tersebut menarik karena menunjukkan bahwa diversifikasi Bluebird tidak dimaksudkan untuk meninggalkan bisnis inti. Sebaliknya, perusahaan berusaha memperluas sumber pertumbuhan sembari mempertahankan layanan taksi sebagai mesin utama pendapatan.

Di antara lini usaha non-taksi, Cititrans menjadi salah satu kontributor pertumbuhan yang menonjol pada semester I 2026. Perusahaan mengaitkan penguatannya dengan peningkatan ketersediaan armada, optimalisasi rute, serta meningkatnya mobilitas masyarakat selama periode libur sekolah.

Sementara itu, Bigbird mempertahankan kinerja melalui permintaan korporasi dan perjalanan rombongan. Bisnis rental kendaraan juga memperoleh dukungan dari kebutuhan perusahaan yang membutuhkan kendaraan operasional secara berkelanjutan.

Segmen Business to Business (B2B) ini menjadi salah satu ruang yang memungkinkan Bluebird memanfaatkan pengalaman operasional dan standar pelayanan yang telah dibangun selama puluhan tahun.

Pelanggan korporasi umumnya membutuhkan kepastian ketersediaan kendaraan, konsistensi layanan, dan standar keselamatan. Faktor-faktor tersebut dapat menjadi pertimbangan yang lebih besar daripada sekadar mencari tarif terendah.

Andre mengatakan kekuatan perusahaan terletak pada kemampuan menghadirkan berbagai solusi mobilitas yang saling melengkapi.

"Kami percaya kekuatan Bluebird terletak pada kemampuan menghadirkan berbagai solusi mobilitas yang saling melengkapi. Karena itu, kami akan terus perkuat investasi di tiap lini bisnis, meningkatkan kualitas operasional serta pengembangan sumber daya manusia untuk memastikan pertumbuhan yang berkelanjutan dan memberikan nilai jangka panjang bagi pelanggan," ujar Andre dalam pernyataan tertulis pada Agustus 2026.

Strategi diversifikasi tersebut juga memungkinkan perusahaan merespons perubahan pola permintaan. Ketika perjalanan individu mengalami perlambatan, rental korporasi atau transportasi rombongan masih dapat memberikan kontribusi. Sebaliknya, ketika mobilitas masyarakat meningkat selama musim liburan, layanan shuttle memiliki peluang memperoleh tambahan permintaan.

Membaca Perubahan Konsumen

Salah satu contoh paling nyata dari strategi merespons perubahan pola permintaan adalah melalui peluncuran Bluebird Prime pada Juli 2026.

Layanan ini dirancang untuk mengisi ruang di antara Bluebird reguler dan Silverbird. Perusahaan melihat adanya kelompok pelanggan yang sesekali membutuhkan kenyamanan lebih tinggi, tetapi tidak selalu menginginkan layanan premium dengan tarif lebih mahal.

Bluebird Prime menggunakan armada Toyota Kijang Innova Zenix Hybrid EV dan BYD E6, dengan kabin lebih luas, ruang kaki lebih lega, dan kapasitas bagasi lebih besar.

Andre menjelaskan bahwa pengembangan produk tersebut berangkat dari masukan pelanggan.

"Berdasarkan data dan masukan pelanggan yang kami terima, kebutuhan mereka bukan hanya untuk perjalanan harian, tetapi juga ada momen-momen tertentu ketika mereka menginginkan kenyamanan lebih. Misalnya saat menghadiri acara spesial atau memiliki kebutuhan perjalanan khusus. Nah, Bluebird Prime hadir untuk mengisi kebutuhan tersebut tanpa pelanggan harus langsung menggunakan Silverbird."

Layanan ini diperkirakan memiliki tarif sekitar 10% hingga 20% lebih tinggi dibandingkan Bluebird reguler, tetapi tetap berada di bawah layanan Silverbird.

Strategi tersebut memperlihatkan upaya perusahaan memperluas segmentasi pasar tanpa harus menciptakan bisnis yang sepenuhnya baru.

Alih-alih membiarkan pelanggan berpindah ke kompetitor ketika membutuhkan pengalaman perjalanan berbeda, Bluebird menyediakan pilihan layanan di dalam ekosistemnya sendiri.

Namun, perubahan strategi Bluebird juga terlihat dari cara perusahaan memandang kompetitor. Transportasi umum massal yang semakin berkembang tidak selalu diposisikan sebagai ancaman.

Andre mengungkapkan bahwa peningkatan kenyamanan MRT, LRT, dan Transjakarta justru menciptakan peluang baru bagi layanan taksi.

"Mobilitas khususnya di warga kota besar itu sudah berubah. Dengan meningkatnya MRT, LRT, Transjakarta yang juga lebih nyaman dan semakin banyak, semua itu sebenarnya juga pengguna kami," ujarnya.

Berdasarkan data internal perusahaan, titik penjemputan maupun pengantaran pelanggan Bluebird banyak berada di stasiun MRT, LRT, Kereta Cepat Whoosh, hingga halte Transjakarta.

"Dari data kami juga melihat bahwa titik-titik jemput atau titik antar itu juga banyak di stasiun MRT, LRT, KCIC dan sebagainya, termasuk Transjakarta juga," kata Andre.

Ia menilai perkembangan transportasi massal justru dapat menjadi pelengkap bagi ekosistem mobilitas.

"Itu membuktikan bahwa pelanggan kami bukan berarti tidak naik angkutan umum massal. Saat ini justru dengan kenyamanan angkutan umum massal, itu menjadi pelengkap ekosistem."

Pendekatan ini menempatkan Bluebird sebagai penyedia layanan first mile dan last mile, yakni menghubungkan perjalanan pelanggan dari rumah menuju transportasi massal, atau dari stasiun dan halte menuju tujuan akhir.

Dengan kata lain, perusahaan tidak harus selalu bersaing memperebutkan seluruh perjalanan pelanggan. Ada peluang bisnis ketika perusahaan menjadi bagian dari rangkaian perjalanan yang menggunakan beberapa moda transportasi sekaligus.

Mengoptimalkan Setiap Kendaraan

Di balik transformasi digital dan diversifikasi, terdapat persoalan yang tidak kalah penting bagi perusahaan transportasi: bagaimana mengelola aset.

Armada merupakan salah satu komponen investasi terbesar dalam bisnis transportasi. Kendaraan harus dibeli, dirawat, diasuransikan, dan diperbarui secara berkala agar kualitas pelayanan tetap terjaga.

Dalam kondisi persaingan yang semakin ketat, perusahaan tidak cukup hanya meningkatkan jumlah kendaraan. Produktivitas setiap armada menjadi faktor penting untuk menentukan seberapa efektif aset tersebut menghasilkan pendapatan.

Bluebird menyebut peningkatan produktivitas armada sebagai salah satu faktor yang menopang kinerja semester I 2026.

Secara sederhana, kendaraan yang lebih sering melayani pelanggan dan menghabiskan lebih sedikit waktu tanpa penumpang berpeluang menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan armada yang tidak dimanfaatkan secara optimal.

Karena itu, optimalisasi sistem pemesanan, penempatan kendaraan di wilayah dengan permintaan tinggi, dan pengelolaan operasional menjadi bagian penting dari efisiensi.

Perusahaan juga mengembangkan pendekatan pengelolaan siklus hidup armada. Kendaraan yang telah selesai menjalankan tugas sebagai taksi tidak serta-merta kehilangan seluruh nilai ekonominya.

Bluebird menyebut kendaraan eks-operasional direkondisi sesuai standar perusahaan sebelum dipasarkan kembali sebagai mobil bekas.

Pendekatan tersebut memungkinkan perusahaan memperoleh nilai ekonomi tambahan dari aset yang sebelumnya telah menghasilkan pendapatan melalui layanan transportasi.

Dari sisi korporasi, strategi tersebut berkaitan dengan efisiensi pengelolaan modal dan pembaruan armada. Sementara dari sisi konsumen, kendaraan eks-operasional yang telah direkondisi menambah pilihan di pasar mobil bekas.

Meski perusahaan tidak merinci secara terbuka berapa besar kontribusi finansial dari penjualan kendaraan tersebut, langkah ini menunjukkan bahwa optimalisasi aset tidak berhenti ketika kendaraan keluar dari operasional taksi.

Transformasi Armada dan Perhitungan Ekonomi di Balik Kendaraan Rendah Emisi

Persoalan lain yang harus dihadapi perusahaan transportasi adalah meningkatnya tuntutan untuk mengurangi emisi karbon.

Bluebird memilih pendekatan bertahap dengan mengombinasikan kendaraan listrik berbasis baterai, hybrid, dan Compressed Natural Gas (CNG), alih-alih hanya mengandalkan satu jenis teknologi.

Beberapa waktu lalu, Andre mengatakan bahwa sekitar 25% armada taksi Bluebird kini telah menggunakan kendaraan rendah emisi.

"Total kira-kira sudah 25% armada taksi Bluebird, termasuk yang Prime ini, menggunakan kendaraan lower emission. Baik itu baterai elektrifikasi, hybrid maupun CNG," kata Andre dalam peluncuran Bluebird Prime di Jakarta pada Juli 2026.

Perusahaan menambah jumlah kendaraan BYD E6 menjadi sekitar 225 unit pada 2026. Selain itu, sekitar 300 unit Toyota Kijang Innova Zenix Hybrid EV dioperasikan sebagai bagian dari layanan Bluebird Prime.

Pendekatan tersebut memperlihatkan bahwa transisi energi dalam bisnis transportasi tidak semata-mata ditentukan oleh kemampuan membeli kendaraan listrik.

Bagi operator dengan ribuan armada dan kebutuhan operasional setiap hari, keputusan mengganti kendaraan juga harus mempertimbangkan keandalan, kenyamanan, kesiapan infrastruktur, dan keseluruhan biaya kepemilikan atau total cost of ownership (TCO).

Andre menjelaskan bahwa biaya keseluruhan kendaraan listrik dan hybrid tidak selalu lebih rendah dibandingkan kendaraan konvensional. Investasi awal, biaya perawatan, serta nilai jual kembali perlu diperhitungkan secara bersamaan.

"Kalau dilihat dari total cost of ownership, pada akhirnya biaya keseluruhannya akan relatif seimbang. Ada kendaraan yang investasi awalnya lebih mahal, ada yang biaya perawatannya lebih tinggi, ada juga yang nilai jual kembalinya lebih baik. Jadi kalau dihitung secara keseluruhan, total biayanya kurang lebih akan seimbang," ujarnya.

Perusahaan juga masih mempertahankan kendaraan CNG sebagai bagian dari strategi pengurangan emisi. Menurut Andre, emisi kendaraan berbahan bakar CNG hampir 50% lebih rendah dibandingkan kendaraan konvensional berbahan bakar bensin.

Bluebird menargetkan pengurangan emisi dari seluruh armadanya hingga 50% pada 2030.

Strategi tersebut memperlihatkan bahwa agenda keberlanjutan bukan hanya persoalan citra perusahaan. Pilihan teknologi juga berkaitan langsung dengan efisiensi, investasi, dan kemampuan mempertahankan kualitas layanan dalam jangka panjang.

Loyalitas pengemudi menjadi bagian dari daya tahan bisnis

Di balik kendaraan, aplikasi, dan strategi ekspansi, terdapat satu faktor yang sering kali tidak terlihat dalam laporan keuangan: keberadaan pengemudi.

Sudiyanto, 52 tahun, telah bekerja sebagai pengemudi Bluebird selama delapan tahun. Ia mengaku pernah mendapat ajakan dari teman-temannya untuk bergabung dengan platform ride-hailing lain, terutama ketika industri tersebut pertama kali berkembang pesat dan menawarkan peluang penghasilan yang menarik.

Namun, ia memilih bertahan.

"Sekarang mungkin kondisinya sudah berbeda dibandingkan dulu. Persaingan semakin banyak, jumlah pengemudi juga semakin banyak, dan pendapatan tentu tidak selalu seperti masa-masa awal. Tetapi saya sendiri tidak pernah benar-benar tergoda untuk pindah. Saya sudah merasa nyaman di Blue Bird," ujarnya kepada AKURAT.CO, Kamis, 27 Agustus 2026.

Bagi Sudiyanto, kenyamanan bekerja tidak hanya berkaitan dengan penghasilan. Ia juga menilai perusahaan memberikan kesempatan untuk mempelajari hospitality dan standar pelayanan kepada pelanggan.

Bluebird, menurutnya, menyediakan fasilitas servis kendaraan gratis sehingga pengemudi tidak perlu terlalu khawatir ketika kendaraan membutuhkan perawatan rutin. Perusahaan juga dapat menyediakan penggantian kendaraan ketika diperlukan.

Bagi seorang pengemudi, kendaraan merupakan alat utama untuk mencari nafkah. Gangguan operasional bukan hanya menghambat pekerjaan, tetapi juga dapat memengaruhi pendapatan.

"Kalau mobil bermasalah, tentu pekerjaan juga terganggu dan pendapatan bisa ikut terpengaruh. Jadi, adanya dukungan seperti ini sangat membantu kami," katanya.

Pengalaman Sudiyanto memperlihatkan bahwa kualitas pelayanan yang diterima pelanggan memiliki hubungan dengan kondisi operasional dan dukungan terhadap pengemudi.

Standar pelayanan tidak dapat dipertahankan hanya melalui instruksi perusahaan. Pengemudi harus memiliki kemampuan, fasilitas, dan lingkungan kerja yang mendukung untuk menjalankan standar tersebut.

Bagi Bluebird, menjaga loyalitas pengemudi sekaligus mempertahankan profesionalisme menjadi bagian dari strategi mempertahankan kualitas layanan yang selama ini menjadi pembeda.

Takhta Tidak Lagi Cukup Dijaga dengan Reputasi

Perjalanan Bluebird memperlihatkan bahwa perusahaan yang telah lama beroperasi tidak selalu harus tersingkir ketika industri mengalami disrupsi.

Namun, reputasi dan pengalaman puluhan tahun bukan jaminan untuk terus bertahan.

Perusahaan harus mampu menyesuaikan diri dengan perubahan perilaku konsumen, memanfaatkan teknologi, membangun kemitraan distribusi, memperluas produk, dan mengelola aset secara lebih efisien.

Bluebird memilih untuk tidak mempertentangkan bisnis konvensional dengan digitalisasi. Taksi tetap menjadi sumber pendapatan terbesar, tetapi aplikasi dan platform mitra digunakan untuk memperluas akses pelanggan.

Perusahaan juga tidak meninggalkan bisnis inti ketika melakukan diversifikasi. Sebaliknya, Cititrans, Bigbird, rental, dan layanan lainnya dikembangkan untuk melengkapi kebutuhan mobilitas yang semakin beragam.

Pada saat bersamaan, Bluebird berusaha menjaga kualitas layanan melalui investasi pada armada, pengembangan sumber daya manusia, dan pengelolaan operasional.

Andre menekankan bahwa teknologi dan kanal distribusi tidak boleh menggeser hubungan manusia dalam bisnis transportasi. Menurutnya, prioritas utama adalah human connection yang harus selalu dipertahankan dalam perjalanan Bluebird.

Teknologi dapat mempercepat pemesanan. Aplikasi dapat memperluas jangkauan. Diversifikasi dapat membuka sumber pendapatan baru. Namun, pengalaman perjalanan tetap menjadi produk utama yang menentukan apakah pelanggan akan kembali.

Kendati demikian, keberhasilan mempertahankan posisi pasar akan semakin ditentukan oleh kemampuan perusahaan mengubah seluruh strategi tersebut menjadi pertumbuhan yang menguntungkan. Kinerja hingga September 2026 menunjukkan bahwa tekanan biaya masih menjadi pekerjaan rumah yang nyata.

Pada akhirnya, Bluebird menghadapi dua ujian sekaligus: mempertahankan kepercayaan pelanggan di tengah kompetisi yang semakin terbuka dan menjaga agar setiap investasi yang dilakukan menghasilkan nilai ekonomi yang berkelanjutan.

Perusahaan itu tampaknya telah menemukan satu prinsip untuk menghadapi perubahan: tidak harus selalu menjadi yang termurah untuk tetap dipilih, tetapi harus terus memberikan alasan mengapa pelanggan bersedia membayar untuk layanan yang ditawarkan.

Di industri transportasi yang semakin kompetitif, takhta tidak lagi dapat dipertahankan hanya dengan sejarah panjang. Ia harus dimenangkan kembali melalui setiap perjalanan.

Kesimpulan

Perjalanan PT Blue Bird Tbk menunjukkan bahwa mempertahankan posisi di tengah disrupsi industri tidak cukup hanya dengan mengandalkan reputasi dan pengalaman panjang. Perusahaan harus terus beradaptasi melalui digitalisasi, diversifikasi bisnis, optimalisasi armada, serta konsistensi pelayanan untuk menjawab perubahan kebutuhan konsumen. Strategi tersebut membantu Bluebird memulihkan kinerja setelah tekanan pandemi sekaligus memperluas sumber pertumbuhan di luar bisnis taksi konvensional.

Namun, pertumbuhan pendapatan belum sepenuhnya mencerminkan keberhasilan transformasi. Kenaikan beban operasional dan penurunan laba bersih hingga September 2026 menjadi pengingat bahwa ekspansi harus berjalan seiring dengan efisiensi dan produktivitas aset. Tantangan Bluebird selanjutnya bukan sekadar mempertahankan pelanggan atau memperluas jangkauan layanan, melainkan memastikan setiap investasi mampu menghasilkan keuntungan yang berkelanjutan.

Pada akhirnya, kekuatan Bluebird terletak pada kemampuannya memadukan teknologi dengan sentuhan manusia. Aplikasi dan kemitraan digital memperluas akses pelanggan, sedangkan kualitas pengemudi, kenyamanan kendaraan, dan kepastian pelayanan membangun kepercayaan.

Di tengah persaingan transportasi yang semakin ketat, keunggulan tersebut hanya akan bertahan apabila perusahaan mampu menjaga keseimbangan antara kepuasan pelanggan, kesejahteraan pengemudi, efisiensi operasional, dan profitabilitas.

Sebab, mempertahankan takhta di industri transportasi bukan lagi soal siapa yang paling lama bertahan, melainkan siapa yang paling mampu beradaptasi tanpa kehilangan nilai yang membuatnya dipercaya.

Baca Juga: Di Tengah Gempuran Transportasi Online, 69 Persen Pendapatan Bluebird Masih Berasal dari Taksi

Baca Juga: 25 Persen Armada Bluebird sudah Rendah Emisi, Strategi Bertahap Menuju Era Transportasi Berkelanjutan

FAQ

1. Bagaimana strategi Bluebird menghadapi persaingan transportasi online?

Bluebird menghadapi persaingan transportasi online melalui empat strategi utama, yaitu mempertahankan kualitas pelayanan, mengembangkan aplikasi MyBluebird, menjalin kemitraan dengan platform digital seperti Grab dan GoTo, serta mendiversifikasi bisnis ke layanan rental, shuttle, dan bus. Perusahaan memilih bersaing melalui konsistensi pengalaman pelanggan, bukan hanya mengandalkan perang tarif.

2. Mengapa Bluebird masih mampu bertahan di tengah disrupsi transportasi digital?

Bluebird mampu mempertahankan relevansinya dengan mengombinasikan reputasi merek, standar pelayanan pengemudi, kenyamanan kendaraan, dan adaptasi teknologi. Perusahaan juga memperluas kanal pemesanan sehingga pelanggan dapat mengakses layanannya melalui aplikasi sendiri maupun platform mitra.

3. Berapa pendapatan Bluebird pada 2025?

PT Blue Bird Tbk membukukan pendapatan neto sebesar Rp5,71 triliun sepanjang 2025, meningkat 13,2% dibandingkan tahun sebelumnya. Kinerja tersebut menunjukkan pemulihan bisnis yang berlanjut setelah perusahaan menghadapi tekanan pandemi dan perubahan persaingan industri transportasi.

4. Mengapa laba Bluebird turun pada 2026 meskipun pendapatan meningkat?

Berdasarkan data dalam artikel, pendapatan Bluebird hingga September 2026 mencapai sekitar Rp4,57 triliun, tumbuh 10,94% secara tahunan. Namun, laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk turun sekitar 2,7% menjadi Rp469,6 miliar. Salah satu tekanan yang terlihat adalah kenaikan beban langsung sebesar 13,5%, lebih cepat daripada pertumbuhan pendapatan.

5. Apa saja lini bisnis Bluebird selain taksi?

Selain layanan taksi, Bluebird mengembangkan bisnis rental kendaraan, shuttle antarkota melalui Cititrans, bus melalui Bigbird, transportasi korporasi, serta layanan mobilitas lainnya. Diversifikasi ini membantu perusahaan menjangkau kebutuhan perjalanan individu maupun organisasi sekaligus memperluas sumber pendapatan.

6. Apa fungsi aplikasi MyBluebird dalam strategi bisnis perusahaan?

MyBluebird menjadi kanal pemesanan dan pembayaran digital yang memudahkan pelanggan mengakses layanan Bluebird. Aplikasi tersebut juga membantu perusahaan menyesuaikan diri dengan kebiasaan konsumen yang semakin mengandalkan teknologi, tanpa harus menghilangkan kanal pemesanan konvensional yang masih digunakan sebagian pelanggan.

7. Apa yang dimaksud dengan strategi agnostic channels Bluebird?

Strategi agnostic channels merupakan pendekatan yang memungkinkan Bluebird menjangkau pelanggan melalui berbagai saluran distribusi, baik aplikasi milik sendiri maupun platform mitra. Melalui pendekatan ini, perusahaan dapat memperluas jangkauan pasar tanpa harus bergantung pada satu aplikasi atau membangun seluruh ekosistem digital secara mandiri.

8. Apa itu Bluebird Prime dan apa perbedaannya dengan Bluebird reguler?

Bluebird Prime merupakan layanan yang dirancang untuk menjembatani kebutuhan pelanggan di antara layanan Bluebird reguler dan Silverbird. Layanan ini menawarkan kendaraan dengan kabin lebih luas dan kenyamanan lebih tinggi, termasuk Toyota Kijang Innova Zenix Hybrid EV dan BYD E6, dengan tarif yang diperkirakan sekitar 10–20% di atas Bluebird reguler.

9. Bagaimana Bluebird memanfaatkan kendaraan eks-operasional?

Bluebird mengoptimalkan siklus hidup armada dengan merekondisi kendaraan yang telah selesai digunakan sebagai taksi sebelum memasarkannya kembali sebagai mobil bekas. Strategi ini memungkinkan perusahaan memaksimalkan nilai ekonomi kendaraan setelah masa operasionalnya sebagai armada taksi berakhir.

10. Bagaimana strategi Bluebird dalam mengurangi emisi karbon?

Bluebird mengombinasikan kendaraan listrik berbasis baterai, kendaraan hybrid, dan kendaraan berbahan bakar CNG untuk mengurangi emisi armadanya. Berdasarkan pernyataan perusahaan dalam artikel, sekitar 25% armada taksinya telah menggunakan kendaraan rendah emisi pada 2026. Bluebird juga menargetkan pengurangan emisi dari seluruh armadanya hingga 50% pada 2030.

11. Mengapa kualitas pengemudi penting bagi daya saing Bluebird?

Kualitas pengemudi berpengaruh langsung terhadap kenyamanan, keamanan, dan konsistensi pengalaman pelanggan. Karena itu, pelatihan, standar operasional, fasilitas perawatan kendaraan, dan dukungan kepada pengemudi menjadi bagian penting dari strategi Bluebird untuk mempertahankan loyalitas pelanggan sekaligus menjaga kualitas layanan.

12. Apa tantangan terbesar Bluebird ke depan?

Tantangan terbesar Bluebird adalah mempertahankan pertumbuhan bisnis sekaligus menjaga profitabilitas di tengah persaingan tarif, kenaikan biaya operasional, kebutuhan pembaruan armada, dan investasi teknologi. Perusahaan perlu memastikan bahwa diversifikasi dan ekspansi yang dilakukan mampu meningkatkan produktivitas aset serta menghasilkan keuntungan yang sepadan dengan modal yang dikeluarkan.